7.11.01

Nova oportunidade de negócio: produção de conteúdos streaming

O aumento das tecnologias de banda larga traz consigo o desenvolvimento de outras indústrias, como é o caso da produção de conteúdos streaming, a qual poderá ser uma boa aposta para as empresas emergentes ou de áreas relacionadas. Se opera num negócio que lhe permite obter economias de escala ou sinergias... está na hora de diversificar.

Os conteúdos streaming, cuja visualização não implica o download, terão aplicação na internet e na televisão interactiva, onde as possibilidades são inúmeras. Na web, veremos os meios streaming, por exemplo, ao nível da publicidade (finalmente uma luz ao fundo do túnel para os e-publicitários adeptos das imagens reais).

Esta indústria trará benesses para todos, pois os beneficiados com este desenvolvimento não serão apenas os produtores de conteúdos, mas também as empresas que fornecem o software para a sua visualização, como a Real Networks ou a Windows Media.

Os distribuidores de conteúdo, como a Akamai Technologies ou a Digital Island poderão também extrair daqui o seu quinhão, se se dedicarem a esta oportunidade, refere um artigo do Ecommerce Times.

Quem utiliza os streaming media

Os indícios do crescimento deste mercado estão em toda a parte: a própria Amazon já anunciou uma parceria para a utilização destes meios com o objectivo de melhorar a experiência de compra dos utilizadores.



A parceria foi estabelecida com a empresa Speedera, a qual utilizará uma rede mundial de servidores, garantindo assim que o conteúdo seja distribuído a partir do ponto mais próximo de cada utilizador. Este facto vai permitir que os tempos de espera sejam menores e que os vídeos sejam menos irregulares (isto é, serão vistos com mais qualidade).

Constata-se que existe um grande optimismo em torno desta indústria: Gordon Smith, vice-presidente da Speedera acredita mesmo que os meios streaming transformarão os "utilizadores em compradores".

No entanto, os meios streaming não são utilizados apenas no comércio electrónico: têm grande aplicação ao nível da informação. Os órgãos de comunicação social, como a CNN, procuram cada vez mais dar mais-valias aos seus leitores, que são agora também telespectadores.

Para além disto, os meios streaming têm também utilizações formativas: oiça, por exemplo, os ficheiros áudio da Do It Yourself Network, site que ensina aos utilizadores as técnicas da bricolage.

Segundo o Yankee Group, este mercado vai crescer até aos 3,1 biliões de dólares (3,60 biliões de euros) em 2005, valor que parece bastante promissório, comparado com os 44 milhões de dólares (51,09 milhões de euros) que este mercado valeu o ano passado. Por isso, prepare-se!

(c) Sílvia Delgado
A liderança de uma ponto.com em quatro etapas

Chefiar uma equipa de trabalho na nova economia não é coordenar, orientar e fiscalizar encarando estas tarefas como um fim em si mesmo. Tendo em mente os objectivos e resultados pretendidos, há que motivar os recursos humanos a aumentarem a produtividade e... a terem um amor incondicional à camisola. Quer isto dizer que, para manter uma estrutura a funcionar a custos reduzidos, são absolutamente indispensáveis recursos humanos fiéis, dedicados e, ainda por cima, satisfeitos!

Primeiro que tudo há que formar e informar os chefes, responsáveis por manter o moral das tropas. Neste âmbito, aqui ficam algumas directivas úteis para aqueles cujas lides do dia-a-dia se prendem com a liderança de equipas.

1) Afecte os recursos àquilo que é realmente importante

Na verdade, nem tudo constitui factor crítico de sucesso na nova economia. Cabe ao líder discernir os aspectos fulcrais daqueles que podem ser considerados acessórios. Assim, uma vez decidido qual o foco pretendido para o seu negócio, assegure-se de que este é cumprido na perfeição.

Esta decisão torna-se especialmente necessária quando se trabalha em cima dos prazos, com fracos recursos financeiros ou com um número limitado de colaboradores. Não vale a pena querer ser como os grandes, cobrindo áreas que não são o seu core-business.

Estamos a falar dos tais 20 por cento de tarefas que lhe garantem os 80 por cento dos resultados. O difícil é saber quais são estes 20 por cento. Contudo, uma vez analisados, é neles que deve focar os seus colaboradores.

Deve ter estes aspectos em conta em todas as comunicações estabelecidas com os colaboradores, sejam elas escritas ou orais. Não subestime o valor da repetição, pois esta leva à memorização e à incorporação dos valores.

Para além das comunicações oficiais, não descure as conversas de corredor. A informação off the record circula a velocidades exponencialmente superiores às mensagens corporativas. Para além disso, em conversa informal pode debater e inquirir alguns assuntos de forma mais leve, o que lhe dará alguns conhecimentos úteis.

Assegure-se de que toda a gente (desde o director à funcionária da limpeza) sabe quais os 20 por cento que levam ao sucesso. Só desta forma conseguirá uma equipa coesa na qual todas as pessoas têm o mesmo objectivo capaz de levar ao sucesso.

2) Recompense as boas práticas

Se os seus colaboradores assimilaram e puseram em prática as suas directivas, então... Parabenize-os! Acentue e elogie as boas práticas por forma a incentivar a sua manutenção.

No entanto, estas congratulações não devem ser utilizadas por sistema. Devem ser feitas quando se atinge um novo patamar, um aumento de produtividade ou uma melhoria visível de desempenho.

Não abuse das recompensas orais, senão estas vão cair em saco roto. Tenha também em atenção que deve repartir os elogios por todos os colaboradores dedicados e não só por alguns.

Para além disto, lembre-se de que o homem não se alimenta só com elogios. Por este motivo, deverá recompensar os colaboradores também de uma forma mais tangível, o que pode ser conseguido com uma "ponte", um presente, um bónus salarial, um prémio monetário, uma regalia extra.

3) Castigue quem se porta mal

A fim de evitar as posturas ou estratégias que não vão ao encontro da filosofia e da missão da empresa, há que adoptar restrições punitivas.

Estas posturas poderiam ser válidas em outra empresa, com outras condições financeiras e com outro número de empregados. No entanto, nas empresas da nova economia - nas que não querem ir à falência -, para conseguir efectuar os tais 20 por cento de tarefas na perfeição há que fazer algumas cedências.

Assim, faça saber aos seus colaboradores que as suas acções podem ter consequências mais ou menos punitivas.

No entanto, não deixe nunca de ouvir a opinião das pessoas, pois se não o fizer, arrisca-se a que elas simplesmente deixem de partilhá-la consigo.

4) Promova quem deve ser promovido

Este é um aspecto muito importante nas organizações, até mesmo nas mais pequenas.

Certo dia, um consultor experiente, aconselhou: "Ao entrar numa nova empresa, preste atenção às pessoas que essa empresa promove. Ouça o que os colegas têm a dizer sobre elas. Ficará a saber tudo o que precisa sobre as reais prioridades dessa organização".

Se as histórias que se contam acerca das pessoas promovidas são negativas... então estamos perante um problema. Senão, veja: estaria interessado em "dar o litro" se o seu responsável hierárquico mais directo chegou lá através do velho Factor C tão conhecido em Portugal como em muitos outros locais do mundo?

Se, pelo contrário, as promoções tiveram mérito e a proeza for admirada pelos colegas, que admitem que as pessoas em questão atingiram patamares elevados de desempenho, aí sim, a empresa está no bom caminho para a motivação.

Para terminar, deixo apenas mais uma frase alusiva à liderança, extremamente utilizada no meio musical, claro está, pelos maestros: "Dirigir, é algo que só custa nos primeiros vinte anos!".

(c) Sílvia Delgado
Pense bem antes de se lançar na e-internacionalização


A internet quebrou muitas das barreiras geográficas que travavam o acesso das empresas a mercados longínquos ou dispersos, sejam eles nacionais ou internacionais. No entanto, a web não é remédio para todas as maleitas, pois os únicos entraves realmente eliminados foram os da distância física, o que significa que, para estar presentes noutros mercados há ainda que vencer desafios culturais, linguísticos, tecnológicos, concorrenciais e não só.

Vender online em outros mercados não se consegue apenas com um site e uma boa rede de distribuição e logística. É preciso, antes do mais, estudar o mercado, tal como faríamos no nosso bem conhecido mundo offline. Aqui ficam, em traços largos, os principais factores a ter em conta nesta análise.

O primeiro factor, e que salta logo à vista, é a construção do site. Por ser dirigido a um país estranho, este deverá ser concebido segundo especificidades próprias, tendo em conta todos os detalhes, desde a quantidade de informação em cada página até às cores. Contudo, antes de construir a loja virtual, estudemos o alvo:

Factores socioculturais

Não é possível definir correctamente um target rentável sem procurar conhecê-lo ao máximo. As especificidades e características culturais influenciam o consumo e hábitos de compra, por isso há que tê-las em conta. Aqui ficam alguns exemplos:

- Religião: Lembre-se que há religiões restritivas em determinadas áreas. Não caia na tentação de querer vender, por exemplo, carne de porco a um judeu ou bronzeadores a muçulmanas...

- Abertura ao exterior: Tenha também em atenção a facilidade com que os nativos aceitam produtos vindos de fora. Alguns povos (mesmo dos mais desenvolvidos) podem ser extremamente nacionalistas ou xenófobos, olhando com desdém para tudo o que vem de fora.

- Grau de educação: Não se esqueça de verificar o grau de iliteracia informática (pelo menos) dos seus utilizadores internacionais.

- Sazonalidade: Tenha ainda em conta a sazonalidade dos produtos nos outros países, a qual pode, ou não, estar associada ao clima. Por exemplo, aqui ao lado, na vizinha Espanha a troca de prendas natalícia é feita no Dia de Reis!

Factores linguísticos

De mãos dadas com os factores culturais vêm os aspectos linguísticos. Se, por exemplo, quer vender na Alemanha, terá obrigatoriamente de comunicar em Alemão. É que o inglês é uma língua universal, mas apenas em alguns países.

O mesmo se aplica, por exemplo, a espanhóis e franceses, os quais, embora compreendam inglês, preferem, sem dúvida alguma, leituras na língua-mãe.

Tenha em atenção a fonética da sua e-marca e as conotações que ela trará na língua dos países de origem. Para este aspecto e para outros, informe-se com os habitantes do país em causa, o que pode conseguir virtualmente, se estes forem internautas assíduos e participantes em comunidades.

Não descure as variações linguísticas. Tal como existem diferenças entre o português falado em Portugal e no Brasil, também as existem entre o inglês norte-americano e britânico, ou entre o espanhol de Espanha e da América Latina. Contrate um tradutor oriundo do país que pretende e não de um país que também fale a mesma língua.

Consulte a previsão meteorológica

Nalgumas categorias de produtos, é importante conhecer o clima dos países para onde se pretende internacionalizar, pois não são só os produtos de vestuário e protecção do sol e da chuva que são influenciados pelo clima, também o são a alimentação, os revestimentos das casas e dos carros, etc..

Factores económicos e demográficos

Tenha em conta o nível de vida e o poder de compra do país de destino, não se deixe enganar pelos prospectos turísticos. Não tente, por exemplo, vender serviços de internet a quem não tem computadores!

Para além disso, saiba realmente quantos são os seus potenciais clientes, aqueles que têm necessidade do seu produto e posses para o comprar. Depois de analisar o número de potenciais clientes da nação em causa, estude também em que região do país se encontram, para, mais uma vez averiguar a sua rendibilidade.

Factores concorrenciais

Não se esqueça da concorrência local, que poderá reagir ferozmente a intrusos no seu habitat natural. Saiba como é o clima de convivência entre os players locais e se eles teriam possibilidades de se unir contra um "estrangeiro-inimigo".

O seu preço em cada país deve ser adaptado às condições concorrenciais existentes e aos factores económicos e demográficos. Quer isto dizer que com um target massivo o preço desce e com um target elitista ele sobe.

Factores Tecnológicos

Para um mesmo produto, existem especificações técnicas que variam de país para país, mesmo em estados de culturas e línguas semelhantes. Esta barreira não é insuperável, mas terá de tê-la em conta, procedendo às devidas adaptações, como muito bem aconselha a ClickZ.

As alterações necessárias mais comuns têm a ver com artigos eléctricos, para os quais existem variações na potência, na legislação, nos dispositivos, etc..

Nesta área, a despadronização vai desde a voltagem, que atinge os 220 volts na Europa e os 110 no norte da América, até às diferentes tomadas existentes, passando pelas variadas resoluções utilizadas nos ecrãs televisivos.

Para ter uma ideia da disparidade tecnológica nos vários países, poderá analisar o Global Sources, que também o ajudará a encontrar fornecedores de mais de 80 mil produtos em quase três mil categorias para 159 países.

Legislação local e comunitária

Embora algumas categorias de produtos (ou categorias de países) primem pela falta de legislação, outros há que a têm, e de forma muito diferenciada. Nalguns produtos ela é mais evidente, como por exemplo no tabaco, álcool, medicamentos, armas de fogo e produtos que envolvam crianças.

Após o estudo das regulamentações do país de destino, há que analisar as alterações necessárias e averiguar a sua exequibilidade em termos financeiros.

Posto isto, se ainda não desistiu de se internacionalizar, o melhor mesmo é arranjar um parceiro local, o que, ao mesmo tempo que lhe proporciona o conhecimento do mercado ... permite a eliminação de um concorrente!

(c) Sílvia Delgado
Como se desenrola o lançamento de novos produtos

A inovação não surge só porque alguém teve uma boa ideia. Ela é, antes de mais, indispensável à sobrevivência: as empresas que se contentam com os sucessos do presente arriscam-se, no futuro, a terem apenas para contar os sucessos do passado. O lançamento de novos produtos deve ser intrínseco ao estar presente no mercado, por isso, é preciso que todo este processo esteja preparado e padronizado nas empresas.

Para desempenhar uma tarefa que se pretende que seja rotineira, é necessário que se criem e estabeleçam normas de procedimento e etapas a seguir. "É fundamental a existência de um processo formal e contínuo de criação de produtos", referiu Francisco Carreira, da PT Comunicações, na conferência ProdLaunch'2001, recentemente realizada pelo IIR. Convém não esquecer que estas regras se aplicam ao lançamento de todos os novos produtos - sejam eles "virtuais", "físicos" ou mistos.



Mudança é sinónimo de oportunidade

Primeiro, há que implementar a pesquisa de novas oportunidades, as quais podem ser descobertas através da análise das mudanças conjunturais, sejam elas legislativas, políticas, na estrutura da indústria, climáticas, enfim, todo um conjunto de factores que afectem a procura, os processos de fabrico, ou mesmo os custos dos fornecedores.

A mudança pode ser ocasionada por evoluções tecnológicas (basta lembrar a novel televisão interactiva), por alterações demográficas (como o recente aumento de imigrantes do leste) ou até pelo desenvolvimento das mentalidades e consciência social, o que se pode exemplificar através da proliferação de produtos light ou "amigos do ambiente" que se tem verificado na última década.

Estas mudanças podem gerar fraquezas nos processos, nas cadeias de valor ou no poder negocial das partes envolvidas. Aproveite as fraquezas geradas (na sua empresa, na concorrência ou nos seus parceiros) para daí gerar novas oportunidades. Resolver uma ineficiência do sistema pode dar-lhe uma vantagem competitiva preciosa.

Depois da oportunidade, a ideia

Depois da análise de oportunidades vêm as ideias. Estas terão de ser avaliadas, quer ao nível da viabilidade financeira, quer ao nível do seu impacto técnico e regulamentar.

Nesta fase será considerado o potencial de economias de escala e de sinergias com outros produtos ou departamentos da empresa. As sinergias podem situar-se ao nível da relação com distribuidores, do aproveitamento de recursos humanos ou da tecnologia já existente, ou mesmo até ao nível da imagem de marca já criada.

Passar do projecto à prática

Se a ideia passar para a fase seguinte, começam a definir-se todas as vertentes do futuro produto: o marketing mix, os factores operacionais (atendimento, pós-venda, testes-piloto...), etc.. Estabelecem-se também os prazos a cumprir e as competências de cada uma das equipas ou profissionais.

Uma vez pré-determinadas todas as especificações e mais algumas, faz-se os testes de mercado e começa-se a estabelecer os contratos de fornecimento de produtos e serviços. Nesta fase o plano de negócio vai sofrendo as últimas modificações.

Esta fase não deve ser deixada ao acaso por motivos de tempo. Se pela pressa de lançar um produto, ele for deitado cá para fora inacabado... fez a papinha toda à concorrência, que já não precisa de gastar rios de dinheiro em investigação e desenvolvimento. Terá apenas de copiar o seu produto e lançar uma versão melhorada.

A empresa está, nesta altura, preparada para iniciar o fabrico massivo do novo produto e, nalguns casos, para começar a estratégia de marketing nos media e nos canais de distribuição.

Já nasceu!

Agora sim, o produto está pronto para sair para o mercado: a produção decorre em quantidades massivas, a distribuição está preparada, o consumidor está ansioso (pois em muitos casos já viu a publicidade) e a concorrência já anda a ver se faz outro igual.

Nesta fase, há que continuar a formação dos canais de venda, estabelecer relações com a comunicação social, e acima de tudo, não defraudar os consumidores que esperam encontrar na prateleira da sua loja favorita o produto com que foram bombardeados em todos os intervalos da novela da noite.

Três meses após o lançamento, será elaborado um relatório final de lançamento.

Em breve este produto terá pernas para andar... Está na altura de começar a magicar no próximo!

(c) Sílvia Delgado
Fusões e aquisições: aprenda com os erros dos outros

Um terço das fusões e aquisições estudadas pela KPMG não trouxe às empresas ganhos em termos de valor. Aliás, mais de metade (53 por cento) deste tipo de operações chegou mesmo a destrui-lo. Contudo, se considerarmos que o mercado das fusões e aquisições rendeu nos últimos cinco anos nada mais nada menos que cinco triliões de dólares (5,83 triliões de euros), depreendemos que algo não está bem. Na verdade, uma grande parcela do dinheiro que circula nestas operações é desperdiçado, refere um artigo da Business 2.0.



Neste artigo, Michael Craig, ex-advogado e autor do livro "The 50 best (and worst) business deals of all time", expõe alguns erros da velha economia, os quais podem auxiliar as empresas da nova vaga a não colocarem o "pé na poça", já que as regras do jogo não se alteraram.

Erro nº 1: estabelecer objectivos irrealistas

Para este advogado, por vezes são os objectivos irrealistas que matam os grandes negócios. O exemplo aqui referido é o caso da AT&T, que tentou reposicionar-se como um fornecedor de serviços de banda larga ao desembolsar mais de 100 biliões de dólares (116,69 biliões de euros) para adquirir a TCI e a Media One, duas empresas gigantes do sector dos serviços por cabo.

Conseguir converter as duas empresas adquiridas e as tecnologias por elas utilizadas e ainda alterar as percepções do mercado (tudo tarefas "baratinhas"), isto tudo a fim de reposicionar a posição da AT&T, é o exemplo de um objectivo irrealista. A fusão ou aquisição deve ser pensada como um objectivo imediato e sobretudo, mais passível de se tornar realidade.

Erro nº 2: comprar para evitar ser comprado

A história seguinte passou-se na indústria alimentar, mais concretamente, com a empresa norte-americana Quaker Oats.

O seu director geral desejava mostrar a agressividade da Quaker Oats, por forma a impedir que esta empresa fosse alvo de um take-over. Por este motivo, em 1994 a Quaker Oats adquiriu a Snapple, enquanto se preparava para anunciar uma quebra de 74 por cento nos seus lucros brutos e um aumento do inventário.

Ou seja, para evitar o take-over, este director tornou a situação ainda mais negra, trazendo com esta decisão um rol de despesas. O resultado: 1,5 biliões de dólares (1,75 biliões de euros) perdidos e um director geral "desperdido".

Erro nº3: comprar gato por lebre

Outro dos casos referidos foi a aquisição da Green Tree Financial pela Conseco: antes do início das negociações a Green Tree declarou lucros de 150 milhões de dólares (175 milhões de euros). Depois de começarem as conversações, a empresa voltou a afirmar ter lucros escabrosos: 240 milhões de dólares (280 milhões de euros). Para além disto, esta empresa ainda convenceu a Conseco de que existiam outros licitadores.

As consequências? A Green Tree foi comprada por um valor muito acima do seu valor de mercado, isto tudo com o objectivo de expandir os serviços financeiros da Conseco. Para além disto, hoje em dia as acções da Conseco valem cerca de metade do que valiam antes da aquisição.

Erro nº 4: pagar acções com acções

Pagar uma aquisição em dinheiro geralmente significa pedi-lo emprestado, o que significa ter de convencer os bancos de que o negócio traz benefícios financeiros. Como esta tarefa é complicada, há quem opte por uma troca de participações, isto é, pagar a compra de outra empresa com acções da nossa empresa.

Assim, uma empresa A pagará por uma participação maioritária na empresa B, uma pequena porção da sua empresa. O inconveniente deste método é o facto de que quando se paga com acções geralmente paga-se mais do que o real valor do negócio, como comprovam diversos estudos.

Erro nº 5: renegar a cultura da parte fraca

Muitas vezes as empresas não abrem o jogo todo na mesa de negociações. Os motivos são evitar discussões ou por a nu incompatibilidades que inviabilizem o negócio. Outra causa é o facto dos colaboradores se sentirem inseguros por temerem pelos seu postos de trabalho.

Assim, alguns responsáveis por estes processos procuram ser conciliatórios para não colocar em causa todo o negócio e para manter o seu emprego.

Foi exactamente isto que aconteceu com a Daimler-Benz e a Chrysler, hoje DaimlerChrysler. O responsável da Daimler-Benz garantiu à outra empresa que a fusão manteria a igualdade.

Mas não foi isso que fez, uma vez concluído o processo: Despediu, ou ocasionou o despedimento dos executivos responsáveis pela empresa de menor peso.

Aqui temos mais um processo que certamente não contribuiu para a criação de valor. Num processo de fusão os colaboradores de ambas as partes devem ser conduzidos na gestão da mudança para que possam assimilar a cultura da nova empresa.

Enfim, aqui ficam algumas lições a aprender. Se pensa adquirir uma empresa ou pôr a sua à venda, analise a experiência dos outros, estabeleça metas coerentes e assegure-se de que a transacção lhe vai trazer valor, e não prejuízos.

(c) Sílvia Delgado
Como montar um sistema de espionagem corporativa

O que faz a concorrência? Isso queríamos nós saber... O benchmarking é das actividades mais importantes num contexto de mercado competitivo. Saber o que se passa do outro lado da trincheira é meio caminho andado para uma eficaz ofensiva estratégica. Não se trata de espionagem, mas sim de utilizar todos os meios possíveis e legais ao seu alcance para sacar o máximo de informação. Sabendo o que fazem os outros players do mercado, poderá planear a sua estratégia de ataque, de flanqueamento, de seguidismo... Em suma, um sem-fim de alternativas possíveis. Aprenda alguns truques simples mas eficazes:

Seja cliente do seu concorrente

Uma das tácticas utilizadas para saber o que se passa do lado de lá é comprar e/ou utilizar o produto da concorrência. Inscreva-se no site do seu oponente como cliente, receba a sua newsletter, contacte o serviço de apoio a clientes, faça uma encomenda online, enfim, teste e re-teste o produto dos outros. Quem sabe não vai descobrir alguma lacuna que lhe permita retirar clientes à concorrência. Uma vez descoberta essa falha, há que avaliar se a característica em causa é, ou não, determinante para o mercado, e, se for... mãos à obra!

Faça o recrutamento... no concorrente

Sim, é isso mesmo! Ninguém melhor para informá-lo do que os colaboradores da empresa-alvo. Procure trazer para si os melhores conhecedores do ramo, mesmo (e especialmente) os que vêem da concorrência. Contudo, não se esqueça: não deixe que esta técnica se torne numa faca de dois gumes - retenha, acima de tudo, os seus principais activos: os seus colaboradores.

Seja frequentador assíduo de exposições e conferências

Não tenha receio de visitar o show-room do seu concorrente. Observe-o em feiras empresariais ou conferências. Se a sua cara já é muito conhecida no meio, pode sempre enviar um representante que ainda não seja tão badalado...

Esclareça-se junto da força de vendas

Quem melhor do que o vendedor para lhe expor todas as condições oferecidas pela concorrência "tintim por tintim"? Mostre-se realmente interessado no produto e "esprema-o" até que ele lhe ofereça as melhores condições de compra possíveis.

Esmiuce o que diz a comunicação social...

Claro, não podíamos deixar de referir a fonte de informação por excelência: a comunicação social. Analise as declarações prestadas com olhos de ver, que é como quem diz, procurando deduzir quais os objectivos latentes e que não foram explícitos.

Neste âmbito, a internet permite-lhe efectuar pesquisas temáticas sem limites temporais: Muitos jornais tradicionais já disponibilizam online os seus arquivos. Porque não experimentar?

A internet tem ainda outras possibilidades de investigação neste contexto, nomeadamente através dos serviços de monitorização, os quais vão fazer o tracking de todas as notícias online que saem sobre dada empresa. Os resultados ser-lhe-ão enviados via e-mail. Alguns destes fornecedores permitem ainda a consulta manual às suas bases de dados.

Entre outros serviços de monitorização, poderá consultar o News Tracker ou o SpyOnIt.

...e não esqueça as informações públicas

Utilize os serviços das entidades públicas. Consulte os pedidos de autorização para construção ou compra de edifícios; averigúe, nas organizações ambientais, se o seu adversário tem realmente um comportamento ecológico; procure saber se o seu concorrente registou algum domínio de internet. Um domínio registado pode, em conjugação com outros factores, indiciar o lançamento de uma estratégia online.

Visite também os sites da Comissão do Mercado de Valores Mobiliários - CMVM e da Bolsa de valores, os quais lhe podem fornecer informação importante.

Consulte ainda os sites de informação financeira, os quais lhe oferecem dados económicos, o preço e a história das acções, as ofertas de compra e venda, entre outros conteúdos. A funcionalidade de pesquisa neste tipo de sites torna-se extremamente importante, pois os resultados serão, com certeza, mais apurados do que os que se obtém num motor de busca generalista.

Investigue a cara virtual do seu rival

Os sites das empresas devem ser esquadrinhados a fundo. Investigue tanto a versão B2C como a B2B. Muitos sites têm em destaque a versão destinada aos particulares, estando a página corporativa acessível apenas através de um pequeno link.

Teve dificuldades ao navegar na versão B2C do seu concorrente? Óptimo! Já tem belo um exemplo daquilo que deverá evitar no seu site...

Para finalizar, saiba que existem instituições que se dedicam exclusivamente ao benchmarking. Uma delas é a Benchmarking Reports, que lhe permite pesquisar relatórios por área de actividade. Se se interessa pelo comércio virtual, dê uma vista de olhos pela Ecommerce Benchmarking Association, que conduz estudos em empresas de e-commerce afim de identificar práticas que possam melhorar o desempenho de todas as empresas-membro.

Copie os concorrentes, mas só naquilo que forem mesmo bons!

(c) Sílvia Delgado

21.10.01

Como a internet influencia a estrutura da indústria

Com ou sem nova economia, a atractividade estrutural de uma indústria é determinada por cinco forças competitivas: a rivalidade existente, as barreiras à entrada de novos players, a ameaça de produtos substitutos, o poder negocial dos compradores e o poder negocial dos fornecedores. Ainda assim, a internet trouxe algumas alterações ao nível destes cinco vectores. Quem o diz é Michael E. Porter, num recente artigo da Harvard Business Review.

Apesar de estas cinco forças variarem de indústria para indústria, é possível tirar algumas conclusões sobre a forma como a internet tende a alterá-las. Veja quais as principais mudanças:

Ameaça de produtos substitutos

Antes de entrar num novo negócio, há que avaliar se a indústria em causa é apetecível ou não. Um dos factores a ter em conta nesta avaliação é a possibilidade de o seu produto ser substituído por um de outra indústria. Vejamos um exemplo: no caso de pretender comercializar revistas impressas, teria que analisar a possibilidade de substituição por produtos de outras indústrias, como podem ser, por exemplo, os conteúdos online.

Com a internet, as mudanças que surgiram ao nível desta ameaça têm a ver com a quantidade de informação disponível, a qual pode facilitar às indústrias concorrentes o trabalho de desenvolvimento de produtos substitutos. Para além disso, uma vez desenvolvido o produto, a internet tornará muito mais fácil a sua divulgação, o que significa que esta ameaça tende a tornar-se global.

Barreiras à entrada de novos concorrentes

De seguida, há que analisar a facilidade com que podem entrar novas empresas neste negócio. Serão certamente mais atractivas as indústrias que não permitam a entrada de novos concorrentes.

As novas entradas são influenciadas pela quantidade de barreiras existentes. Entre outras, as barreiras à entrada podem ser ao nível do investimento, dos aspectos legais, dos custos de mudança dos compradores e fornecedores, dos proteccionismos governamentais, etc..

Assim, com a internet, muitas das barreiras à entrada de novos concorrentes serão reduzidas, como a necessidade de força de vendas, a comissão a atribuir aos intermediários, o acesso à distribuição ou os custos de implementação de uma loja física.

Ainda assim, apesar da eliminação destas barreiras podem criar-se outras, como a necessidade de uma estrutura de e-business completa, o que já pressupõe um investimento considerável.

A facilidade com que se sai do negócio, caso este não dê certo, é também um factor a avaliar. É que se não for fácil sair airosamente, muitas empresas podem ser dissuadidas de entrar na indústria.

No caso das dot.com, o actual estado de saturação da massa investidora pode ser uma barreira à entrada, pois se a ideia não der certo, já não há investidores que nos valham!

Poder negocial dos compradores

Antes de iniciar o negócio há ainda que saber como se comportam os parceiros comerciais. Através da composição da indústria e da quantidade de compradores e fornecedores é possível avaliar o poder negocial de cada uma das partes. Claro que as indústrias mais convenientes são as que apresentam baixo poder negocial, tanto nos nossos fornecedores, como nos nossos compradores.

Assim, uma indústria com poucos compradores é sempre mais arriscada porque estes provavelmente já se abastecem na concorrência. Como as empresas concorrentes necessitam destes poucos clientes para estar no mercado, farão tudo para não os perder para um novo player. Nestes casos, os compradores terão um elevado poder negocial.

Para além disso, a quantidade de fornecedores influencia também o poder dos compradores. Se existem poucos fornecedores, os compradores terão que se sujeitar às condições por eles oferecidas.

Com a internet, aumenta o número de compradores e fornecedores, já que se quebram as barreiras geográficas. Por este motivo, é natural que exista um aumento do poder dos compradores, porque em última instância, quem manda é sempre o cliente.

Há ainda uma tendência para uma redução dos custos de mudança dos compradores, o que também lhes trará poder negocial. Como exemplo desta redução, vejamos por exemplo a facilidade com que os compradores comercializam em mais de um marketplace.

Poder negocial dos fornecedores

Apesar do aumento de clientes que a internet proporciona, os fornecedores perdem poder negocial pois têm de ser mais competitivos para fazer face à transparência que se impõe. Os compradores poderão comparar uma oferta cada vez mais alargada, e por isso exigirão condições cada vez melhores.

Para além disto, o facto de a internet eliminar algumas barreiras à entrada pode trazer mais fornecedores, o que lhes dará ainda menos poder negocial.

No entanto, nem tudo são espinhos, já que os fornecedores podem ganhar uma certa margem de manobra com a eliminação de alguns dos intermediários.

Rivalidade entre os concorrentes

Outro factor importante a avaliar é a intensidade da guerrilha entre os concorrentes. É bom saber em que tipo de campo de batalha vamos entrar. Se existem apenas dois ou três concorrentes de igual peso, então a guerra é renhida. Veja o que acontece com os operadores móveis portugueses ou com as estações de televisão nacionais.

Se, pelo contrário, a indústria é fragmentada e se baseia na presença geográfica, a concorrência existe, mas não em proporções avultadas. Já alguma vez ouviu falar de uma briga acesa entre os vários restaurantes nacionais?

Assim, e voltando à internet, nas indústrias que podem vender à distância (não é bem o caso dos restaurantes) o número de participantes vai aumentar de forma global. As consequências deste aumento serão uma competição baseada no preço, já que a informação disponível vai tornar cada vez mais difícil a manutenção de uma vantagem competitiva com base na diferenciação.

Conclui-se que a internet trará uma competição feroz e nada pacífica. As fusões e aquisições serão das estratégias mais utilizadas. Para além da competição natural entre empresas, será comum também a competição entre marketplaces.

E... no que dá tudo isto?

Bem, fazendo um apanhado desta teia de vantagens e desvantagens, causas e consequências, chegamos à brilhante conclusão de que a internet vai impor a eficiência e a optimização de todos os processos empresariais. Não se esqueça de que, a médio prazo, o mercado vai ser implacável para os mais incautos.

(c) Sílvia Delgado