Fusões e aquisições: aprenda com os erros dos outros
Um terço das fusões e aquisições estudadas pela KPMG não trouxe às empresas ganhos em termos de valor. Aliás, mais de metade (53 por cento) deste tipo de operações chegou mesmo a destrui-lo. Contudo, se considerarmos que o mercado das fusões e aquisições rendeu nos últimos cinco anos nada mais nada menos que cinco triliões de dólares (5,83 triliões de euros), depreendemos que algo não está bem. Na verdade, uma grande parcela do dinheiro que circula nestas operações é desperdiçado, refere um artigo da Business 2.0.
Neste artigo, Michael Craig, ex-advogado e autor do livro "The 50 best (and worst) business deals of all time", expõe alguns erros da velha economia, os quais podem auxiliar as empresas da nova vaga a não colocarem o "pé na poça", já que as regras do jogo não se alteraram.
Erro nº 1: estabelecer objectivos irrealistas
Para este advogado, por vezes são os objectivos irrealistas que matam os grandes negócios. O exemplo aqui referido é o caso da AT&T, que tentou reposicionar-se como um fornecedor de serviços de banda larga ao desembolsar mais de 100 biliões de dólares (116,69 biliões de euros) para adquirir a TCI e a Media One, duas empresas gigantes do sector dos serviços por cabo.
Conseguir converter as duas empresas adquiridas e as tecnologias por elas utilizadas e ainda alterar as percepções do mercado (tudo tarefas "baratinhas"), isto tudo a fim de reposicionar a posição da AT&T, é o exemplo de um objectivo irrealista. A fusão ou aquisição deve ser pensada como um objectivo imediato e sobretudo, mais passível de se tornar realidade.
Erro nº 2: comprar para evitar ser comprado
A história seguinte passou-se na indústria alimentar, mais concretamente, com a empresa norte-americana Quaker Oats.
O seu director geral desejava mostrar a agressividade da Quaker Oats, por forma a impedir que esta empresa fosse alvo de um take-over. Por este motivo, em 1994 a Quaker Oats adquiriu a Snapple, enquanto se preparava para anunciar uma quebra de 74 por cento nos seus lucros brutos e um aumento do inventário.
Ou seja, para evitar o take-over, este director tornou a situação ainda mais negra, trazendo com esta decisão um rol de despesas. O resultado: 1,5 biliões de dólares (1,75 biliões de euros) perdidos e um director geral "desperdido".
Erro nº3: comprar gato por lebre
Outro dos casos referidos foi a aquisição da Green Tree Financial pela Conseco: antes do início das negociações a Green Tree declarou lucros de 150 milhões de dólares (175 milhões de euros). Depois de começarem as conversações, a empresa voltou a afirmar ter lucros escabrosos: 240 milhões de dólares (280 milhões de euros). Para além disto, esta empresa ainda convenceu a Conseco de que existiam outros licitadores.
As consequências? A Green Tree foi comprada por um valor muito acima do seu valor de mercado, isto tudo com o objectivo de expandir os serviços financeiros da Conseco. Para além disto, hoje em dia as acções da Conseco valem cerca de metade do que valiam antes da aquisição.
Erro nº 4: pagar acções com acções
Pagar uma aquisição em dinheiro geralmente significa pedi-lo emprestado, o que significa ter de convencer os bancos de que o negócio traz benefícios financeiros. Como esta tarefa é complicada, há quem opte por uma troca de participações, isto é, pagar a compra de outra empresa com acções da nossa empresa.
Assim, uma empresa A pagará por uma participação maioritária na empresa B, uma pequena porção da sua empresa. O inconveniente deste método é o facto de que quando se paga com acções geralmente paga-se mais do que o real valor do negócio, como comprovam diversos estudos.
Erro nº 5: renegar a cultura da parte fraca
Muitas vezes as empresas não abrem o jogo todo na mesa de negociações. Os motivos são evitar discussões ou por a nu incompatibilidades que inviabilizem o negócio. Outra causa é o facto dos colaboradores se sentirem inseguros por temerem pelos seu postos de trabalho.
Assim, alguns responsáveis por estes processos procuram ser conciliatórios para não colocar em causa todo o negócio e para manter o seu emprego.
Foi exactamente isto que aconteceu com a Daimler-Benz e a Chrysler, hoje DaimlerChrysler. O responsável da Daimler-Benz garantiu à outra empresa que a fusão manteria a igualdade.
Mas não foi isso que fez, uma vez concluído o processo: Despediu, ou ocasionou o despedimento dos executivos responsáveis pela empresa de menor peso.
Aqui temos mais um processo que certamente não contribuiu para a criação de valor. Num processo de fusão os colaboradores de ambas as partes devem ser conduzidos na gestão da mudança para que possam assimilar a cultura da nova empresa.
Enfim, aqui ficam algumas lições a aprender. Se pensa adquirir uma empresa ou pôr a sua à venda, analise a experiência dos outros, estabeleça metas coerentes e assegure-se de que a transacção lhe vai trazer valor, e não prejuízos.
(c) Sílvia Delgado